De la revendicarea drepturilor la leadership
Pornind de la tema din acest an a Zilei Internaționale a Femeii – „Women in leadership: Achieving an equal future in a COVID-19 world/ „Femeile în funcții de conducere: Obținerea unui viitor egal într-o lume dominată de COVID-19”, putem afirma fără nicio reținere că femeile sunt „adevărații arhitecți ai societății”. Femeia a avut dintotdeauna un rol absolut determinant în tot ceea ce a înconjurat-o. Indiferent de „îndatoririle” sale, ca mamă, soție, soră, fiică sau prietenă, misiunea ei a fost și este una singură, aceea de a susține, de a îngriji, de a mângâia, de a ajuta, a ocroti, a sprijini, a învăța, a educa, a încuraja… și lista poate continua practic la nesfârșit. Fie că vorbim despre femei care se află la cârma unor companii sau despre femei casnice care își cresc copiii și se îngrijesc de gospodărie, sau, și mai mult, despre femei de succes care îmbină în mod armonios viața profesională cu cea personală, un lucru este de necontestat – numai un adevărat lider poate duce la îndeplinire toate aceste roluri, funcții, atribuții, misiuni, sarcini sau cum doriți să le spuneți. Lumea se învârtește în jurul femeilor care dărâmă ziduri și sfidează stereotipuri, dacă nu chiar a fost construită cu ajutorul și pe baza destoiniciei, iscusinţei, dibăciei și ingeniozității lor.
Ziua Internațională a Femeii de anul acesta își propune să celebreze toate femeile din lume care, în timpul pandemiei, au demonstrat importanța contribuțiilor lor de prim rang în toate sectoarele. Deși s-a demonstrat că femeile au ample capacități inovatoare și de conducere, că „aduc experiențe, perspective și abilități diferite și contribuții de neînlocuit la decizii, politici și legi”, noile bariere care au apărut ca urmare a pandemiei, pe lângă barierele sociale și sistemice preexistente, le împiedică participarea la funcții de conducere în viața publică a comunităților lor. Această temă sărbătorește eforturile enorme ale femeilor din întreaga lume în modelarea unui viitor mai echilibrat și egal din toate punctele de vedere.
Femeile stau în prima linie a crizei COVID-19, ca lucrători din domeniul sănătății, îngrijitori, inovatori, organizatori ai comunității și ca unii dintre cei mai exemplari și eficienți lideri naționali în combaterea pandemiei. Criza a evidențiat atât centralitatea contribuțiilor lor, cât și poverile disproporționate pe care femeile le suportă. Femeile lider și organizațiile de femei și-au demonstrat abilitățile, cunoștințele și ingeniozitatea pentru a conduce eficient în eforturile de răspuns și recuperare după COVID-19. Astăzi există mai multă recunoaștere ca oricând că femeile aduc experiențe diferite, perspective și abilități, dar și contribuții de neînlocuit la deciziile, politicile și legile care funcționează mai bine pentru noi toți. Majoritatea țărilor care au reușit să împiedice valul pandemiei COVID-19 și să răspundă impactului socio-economic sunt conduse de femei. De exemplu, șefii de stat și de guvern din Danemarca (Mette Frederiksen), Finlanda (Sanna Mirella Marin), Germania (Angela Merkel), Islanda (Katrín Jakobsdóttir), Noua Zeelandă (Jacinda Ardern) și Slovacia (Zuzana Čaputová) și Etiopia (Sahle-Work Zewde) au fost recunoscuți pe scară largă pentru rapiditatea, puterea de decizie și eficacitatea răspunsului lor național la COVID-19, precum și pentru comunicarea plină de compasiune. Cu toate acestea, femeile sunt reprezentate la cel mai înat nivel în doar 20 de țări din întreaga lume. Pe lângă barierele sociale persistente cu privire la participarea și preluarea unor funcții de conducere, odată cu răspândirea pandemiei de COVID-19 au apărut noi obstacole în calea femeilor. În întreaga lume, femeile se confruntă zilnic cu violență domestică crescută, obligații neremunerate, șomaj și sărăcie. În ciuda faptului că femeile alcătuiesc majoritatea lucrătorilor din prima linie, există o reprezentare disproporționată și inadecvată a femeilor în spațiile politice naționale și globale în lupta împotriva COVID-19. Pentru a susține drepturile femeilor și a valorifica pe deplin potențialul de leadership feminin în pregătirea și răspunsul la pandemie, perspectivele femeilor în toată diversitatea lor trebuie integrate în formularea și implementarea politicilor și a programelor în toate sferele și în toate etapele pandemiei, atât ca răspuns cât și ca recuperare.
Scurt istoric al Zilei Internaționale a Femeii
Luarea în considerare a zilei de 8 martie ca zi de luptă pentru drepturile femeilor este mai veche de un secol. În 28 februarie 1908, în ultima duminică a lunii, femeile socialiste din SUA au organizat prima zi a femeilor cu demonstraţii ample prin care se cerea dreptul de vot, precum şi drepturi politice şi economice pentru femei. La New York au manifestat nu mai puţin de 15.000 de femei. Iniţiativa a fost preluată în anul 1910 şi în Europa, în cadrul Conferinţei Muncitoarelor din Copenhaga, la care au participat 100 de femei din 17 ţări. Clara Zetkin, lidera organizaţiei femeilor din Partidul Social Democrat din Germania, a propus ca Ziua Femeii să fie sărbătorită în aceeaşi zi peste tot în lume. Ideea a fost aprobată în unanimitate, iar această zi a fost văzută ca un sprijin al luptei femeilor pentru drepturile lor. Data a fost aleasă de femeile germane pentru că, în anul 1848, regele Prusiei a trebuit să facă faţă unei revolte armate şi a promis că va face o serie de reforme, inclusiv introducerea votului pentru femei. Prima Zi Internaţională a Femeii s-a sărbătorit pe 19 martie 1911 în Germania, Austria, Danemarca şi în alte state europene, inclusiv România, fiind asociată cu lupta femeilor pentru emancipare, pentru drepturi egale cu bărbaţii, pentru condiţii mai bune de muncă și dreptul la vot. În anul 1913, femeile din Rusia au sărbătorit pentru prima dată Ziua Internaţională a Femeii în ultima duminică a lui februarie. La 8 martie 1917, sute de femei din Rusia au participat la ample demonstraţii pe străzile din Sankt Petersburg, cerând pâine şi pace, după ce două milioane de soldaţi ruşi muriseră pe front. În urma Revoluţiei din octombrie 1917, Alexandra Kollontai l-a convins pe Vladimir Ilici Lenin, revoluţionar comunist și lider al partidului bolşevic, să oficializeze Ziua Internaţională a Femeii în Uniunea Sovietică. În anul 1975, cu ocazia Anului Internaţional al Femeii, Organizaţia Naţiunilor Unite a început sărbătorirea Zilei Internaţionale a Femeii la data de 8 martie şi a declarat perioada 1976-1985 Deceniul ONU pentru condiţia femeii. Doi ani mai târziu, Adunarea Generală a ONU a instituit, printr-o rezoluţie, Ziua Internaţională a Femeii şi Ziua Naţiunilor Unite pentru Drepturile Femeii şi Pace Internaţională.
Evoluţia conceptului de leadership
Ideea de lider este asociată de către autorii clasici domeniului militar şi politic, întrucât mediul în care aceştia au existat era caracterizat de numeroase conflicte politice şi militare. Treptat, pe măsură ce mediul economic a permis structurarea unor resurse vaste, ideea de lider şi-a făcut treptat loc şi în domeniul afacerilor. Prima lucrare care încearcă modelarea unei teorii sistematice referitoare la conducere şi implicit la leadership este „Republica”, opera lui Platon (428 î.e.n) apărută la Atena. Acesta vede în filosofi persoanele care întrupează valorile necesare unui lider adevărat: comportament etic, înţelegerea adevărului, a justiţiei şi moralei, expertiză în a conduce. Întreaga societate, susţine Platon, ar trebui să fie construită pentru a-i proteja. Alegerea liderilor era un proces destul de avansat deoarece aceştia trebuiau să-și demonstreze calităţile. În aceeaşi perioadă cu Platon, de cealaltă parte a globului Sun Tzu (544 – 496 î.e.n) în Arta Războiului, stabileşte un set de strategii necesare unui lider militar. Filosofia acestuia nu susţine războiul, ci dezvoltă strategii de a-l evita sau de a-i pune capăt cât mai repede. Atunci când nu mai există opţiuni, violenţa trebuie folosită cu minimum efort, dar cu efect maxim şi cu cât mai puţine pierderi pentru adversar. În această idee, concepe niveluri graduale de violenţă, încorporate într-o strategie unitară: evitarea – prima strategie, violenţa – ultima. Nicollo Machiavelli scrie în jurul anului 1500 „Il principe”, lucrare în care atrage atenţia asupra ineficienţei acţiunii morale, etice, într-o lume imorală. Machiavelli pare să fie prima persoană care anticipează ideea de leadership situaţional, introducând două coordonate: tactica liderului (persoana) pe de o parte şi vremurile sau condiţiile (contextul sau situaţia specifică) pe de altă parte.
Deşi principii legate de leadership pot fi identificate în operele lui Platon, Sun Tzu sau Machiavelli, preocupările contemporane în domeniu s-au cristalizat în ultimii zeci de ani, iar leadership-ul feminin s-a afirmat ca subiect (controversat) de discuţie în ultimele două decenii, în contextul globalizării şi conturării unui nou model de leadersip, în care liderii influenţează grupuri din ce în ce mai numeroase şi mai diverse de oameni, asupra cărora nu (mai) au o puternică autoritate formală. Mai mult decât atât, oamenii din aceste grupuri dispun din ce în ce mai mult de posibilitatea de a lua propriile decizii, pe baza propriilor convingeri – fenomen accentuat odată cu revoluţia high-tech, facilitarea accesului la informaţie şi posibilitatea de a comunica practic cu oricine, oriunde în lume. Această nouă lume cere un nou tip de lideri, după cum evidenţiază studiile elaborate de Universităţile Harvard, Stanford şi Princeton, care pun accentul pe distincţia între hard power şi soft power. Această diferenţiere este foarte utilă pentru înţelegerea rolului din ce în ce mai important al femeilor care îşi asumă postura de lider. De fapt, analiştii afirmă că nu ar trebui să fim surprinşi atunci când vedem din ce în ce mai multe femei în topurile celor mai eficienţi lideri, întrucât această lume nouă condiţionează succesul liderilor de măsura în care aceştia reuşesc să dea dovadă de flexibilitate, empatie, perseverenţă şi abilităţi de comunicare. Aceste trăsături – considerate adesea ca fiind atribute psihologice ale femeilor lider – le permit să comunice eficient, să îşi asculte şi să înţeleagă mai bine subordonaţii şi colegii, să depăşească respingerea şi eşecul, să persevereze în eforturi pe termen lung, să depăşească dificultăţile şi să obţină consensul.
Termenul de leadership – Definiții și interpretări
Termenul „leadership” este polisemantic, şi nu poate fi tradus în limba română printr-un singur cuvânt care să exprime adevăratele lui semnificaţii. Dicţionarele româneşti îl traduc prin diverse noțiuni de a) conducere, comandă; şefie; comandament; b) direcţie, conducere; conduită; c) conducere, la fel ca și unele lucrări traduse din limba engleză, unde termenul leadership este tradus prin: a) conducere; b) abilitatea de a conduce; c) ştiinţa conducerii; d) capacitatea şi/sau actul de a conduce.
Există multe interpretări ale leadership-ului. Definiţia tradiţională spune că: leadership-ul este influenţa interpersonală îndreptată către atingerea unui obiectiv sau a unor obiective. Esenţialmente, definiţia tradiţională a leadership-ului spune că un lider influenţează mai mult de o persoană către atingerea unui obiectiv. De asemenea, leadership-ul poate fi înţeles ca un atribut al unei poziţii ierarhice în organizaţie, o caracteristică a unei persoane, un proces de mobilizare şi antrenare a personalului într-o anumită direcţie, o capacitate de mobilizare sau o categorie de comportament.
Leadership-ul este ceva mai mult decât autoritate sau putere. El presupune un anumit nivel de susţinere voluntară din partea membrilor grupului. Liderii nu conduc simplu, prin directive, ci prin persuasiune, motivare şi împuternicire, identifică şi câştigă implicarea pentru o viziune stimulatoare sau provocatoare. De asemenea, liderii nu gestionează doar performanţele individuale, ci şi performanţele grupului; iar ca model de exercitare a autorităţii, liderii creează un context organizaţional adecvat. Un lider trebuie să-şi angreneze şi antreneze oamenii în a face faţă provocărilor, să-şi ajusteze valorile, să-şi schimbe perspectivele şi să-şi dezvolte noi forme de comportament. Nevoile de adaptare ale societăţii de azi necesită un leadership responsabil, fără să aştepte să fie solicitat. Cel care conduce, trebuie să îşi pună permanent întrebări pentru a fi pregătit în orice situaţie.
Leadership-ul există și în viaţa noastră de zi cu zi, nu este numai caracteristica „celor aleşi”, ori un eveniment rar sau o ocazie pe care o avem o singură dată în viaţă. În lumea de azi, în comunitatea în care ne desfășurăm activitatea profesională sau cea personală, ne confruntăm cu provocări de adaptare la fiecare pas. De fiecare dată când avem de-a face cu un conflict între valori contradictorii, sau când identificăm o diferenţă între valorile noastre şi modul în care trăim, trebuie să găsim în noi căi de evoluţie. Leadership-ul privit din acest unghi necesită o strategie de învăţare şi adaptare.
Leadership feminin vs. leadership masculin
Deşi femeile reprezintă 51% din populaţia totală şi 46,5% din populaţia activă, doar 11% din boardurile manageriale au în componenţă femei şi doar 4% din cei mai bogaţi oameni din lume sunt femei. Întrebările legate de diferenţele dintre femei şi bărbaţi în ceea ce priveşte leadership-ul primesc două tipuri opuse de răspunsuri: unul care susţine existenţa unor diferenţe fundamentale (cea mai populară poziţie) şi unul care promovează similaritatea stilurilor de conducere. Ambele puncte de vedere au la bază argumente, dar de departe prima variantă primeşte cea mai puternică susţinere a specialiştilor. Teoriile privind diferenţele între femei şi bărbaţi în leadership au pornit de la cele mai variate ipoteze: diferenţele sunt biologice sau mai degrabă de stil? Aduc ele diferenţe în eficienţa ca lider, iar dacă da, care diferenţe favorizează succesul? Diferenţele sunt reale sau percepute?
Teoria biologică pleacă de la premisa că leadership-ul este determinat genetic, înnăscut la bărbaţi şi deci inaccesibil femeilor. O altă teorie, care porneşte de la conceptul de rol de gen (gender role) recunoaşte rolul socializării şi explorează rolurile specifice genului ca determinanţi ai leadership-ului. O a treia perspectivă implică identificarea altor factori care ar putea face diferenţa: atitudinile femeilor faţă de leadership, încrederea femeii în sine, experienţa anterioară şi stilul predominant masculin al organizaţiei. Comportamentele tipic masculine sunt considerate importante pentru calitatea de lider. Persoanele care au aceste comportamente fără a avea şi comportamente mai „suportabile” (considerate mai feminine) sunt percepute ca lideri într-un grad mai ridicat decât alte categorii. Femeile sunt nevoite să adopte astfel comportamente specific masculine pentru a putea reuşi ca lideri, chiar dacă acest model are şi avantaje şi dezavantaje pentru ele (riscă să fie percepute ca mai puţin feminine). Posesia caracteristicilor feminine pare să nu diminueze însă şansele de a deveni lider, atât timp cât ele sunt însoţite și de unele atitudini masculine.
Între calitatea liderilor şi rezultatele organizaţionale există, fără doar şi poate, o legatură instrinsecă puternică. Este demonstrat ştiinţific şi vizibil că acolo unde există lideri eficienţi, companiile cresc şi ele, iar acolo unde liderii sunt ineficienţi, organizaţiile eşuează. De asemenea, s-a constatat că femeile nu sunt potrivite pentru poziţia de conducere şi este un risc în a le promova pentru că: nu au fermitatea unui bărbat şi nu se fac respectate de către echipă, nu iau decizii suficient de rapid, nu îşi asumă riscuri, sunt potrivite pentru anumite meserii şi mai puţin potrivite pentru altele, sunt mai degrabă subiective şi emoţionale decât obiective şi raţionale, sunt dispuse în mai mică măsură să presteze ore suplimentare şi să facă deplasări atunci când au familie şi copii, pot să rămână însărcinate şi să părăsească organizaţia pentru mult timp.
Femeile în poziţii de conducere tind să se îngrijoreze mai mult, să fie mai anxioase, mai frământate, dar şi mai deschise la feedback şi autodezvoltare, sunt mai introspective în ceea ce priveşte impactul lor asupra celorlalţi; sunt mai puțin încrezătoare în forţele proprii, mai puţin agresive şi dominante, dar mai predispuse să rezolve lucrurile şi să coopereze; au o abordare mai pragmatică în ceea ce priveşte rezolvarea problemelor și sunt mai orientate spre implementare. Femeile cu funcţii de conducere sunt motivate în a-i ajuta şi sprijini pe alţii şi se implică în acţiuni care îmbunătăţesc societatea, o atmosferă plăcută la locul de muncă, păstrarea valorilor familiale şi principii etice solide, imaginea companiei.
Bărbaţii în poziţii de management tind să aibă o motivaţie mai puternică legată şi de oportunităţi de afaceri, bani şi profit. Aceştia au tendinţa de a manipula mai mult pentru a câştiga, sunt mai carismatici și mai curajoşi, asumându-și mai multe riscuri. Pe de altă parte, femeile-lider sunt mai precaute, cu tendinţa de a se retrage în situaţii de presiune şi oboseală.
Stilul femeii-conducător se formează sub influenţa mult cunoscutei opinii publice, formate în cadrul culturii afacerilor din ţările occidentale, potrivit căreia femeile în management şi business sunt percepute prin prisma anumitor calităţi ale lor, cum ar fi feminitatea cu toate caracteristicile sale, ce se manifestă ca o normă socială firească. Între aceste calităţi, se evidenţiază: empatia, emotivitatea, abilitatea de a comunica mai ușor, adaptabilitatea, care le condiţionează stilul flexibil de comportament (conducere, leadership). Bărbaţilor, însă, le sunt proprii mai cu seamă calităţile adecvate criteriilor de bărbăţie – perseverenţa, agresivitatea, ambiţia, independenţa, fermitatea. Acestea le condiţionează stilul dur de conducere, şi tot aşa, ca şi caracteristicile feminităţii pentru femei, ele sunt considerate fireşti pentru bărbaţi, deci capătă semnificaţia unor norme sociale.
Și totuși, femeile, spre deosebire de bărbaţi, acordă o mare importanţă faptului de a lucra într-o atmosferă destinsă, de a avea siguranţa postului, de a avea condiţii de muncă bune, de a avea relaţii bune cu şefii, cu subalternii sau cu colegii. În organizaţiile în care predomină feminitatea, se utilizează strategii mai puţin agresive, pe principiul realizării obiectivelor „pas cu pas”. În astfel de organizaţii predomină interesul faţă de resursa umană, de motivarea acesteia, sunt evitate discriminările de orice fel, există preocupare pentru îmbunătăţirea condiţiilor de muncă, pentru realizarea unui climat de cooperare şi pentru evitarea conflictelor. Stilul de management abordat în astfel de organizaţii este predominat democratic, participativ, bazat pe implicarea frecventă a salariaţilor în actul decizional. Dăruire, motivaţie, atitudine, sensibilitate, putere, inspiraţie, încredere în forţele proprii, aceseta sunt doar o parte din conceptele care definesc spiritul feminin. Acest spirit care a schimbat cutume, a ajutat femeia de-a lungul timpului să își respecte propriile standarde în raport cu aşteptările personale. În ziua de astăzi, tindem spre un echilibru între orizonturile masculine şi cele feminine, o societate în care liderul nu mai este un brand ce se identifică cu bărbatul, ci defineşte şi un atribut prin excelenţă al femeii.
Femeilor le place mai puțin să negocieze și să se auto-promoveze decât bărbaților, trăsături văzute ca un dezavantaj în zona corporatistă la niveluri înalte de conducere. Femeile au un nivel de încredere în sine mai scăzut decât bărbații și acordă o importanță foarte mare familiei, copiilor și partenerului de viață, cercetări făcute în acest sens relevând faptul că femeile investesc un efort crescut și mai mult timp, în comparație cu bărbații, în a forma o familie funcțională și fericită. Adesea, femeile interpretează ușor eronat informațiile din cauza emoțiilor puternice cu care percep realitatea. De asemenea, iau personal (defensiv, chiar, din cauza încrederii scăzute în sine) unele situații pe care bărbații le tratează cu obiectivitate și cu mai multă eficacitate.
Femeile-lider par mai neliniştite, mai puţin sigure pe forţele proprii, mai anxioase (îşi fac mai multe griji) decât bărbaţii-lideri. Sunt mai temperamentale, mai pretenţioase cu sine şi cu ceilalţi, mai greu de mulţumit, autocritice. Acest aspect are însă şi implicaţii pozitive: sunt mai deschise la feedback constructiv, mai dornice să pună în aplicare sugestiile de dezvoltare. Femeile-lideri au „scoruri” mai mari la dimensiunea „tradiţie“, ceea ce înseamnă principii etice foarte puternice, respect pentru autoritate, dar şi preferinţa pentru conservatorism, pentru roluri jucate într-o manieră tradiţională, valorizarea echilibrului între viaţă personală, de familie şi carieră. Bărbaţii au un stil de conducere mai agresiv, dominant, sunt încrezători în forţele proprii, în timp ce femeile sunt mai dornice de colaborare, mai deschise către a ține seama şi de opiniile altora atunci când conduc. Bărbaţii se concentrează mai mult pe „vederea din avion”, pe aspecte strategice, în timp ce femeile au o extraordinar de bună abilitate de a implementa strategii.
Din punctul de vedere al valorilor, se remarcă iarăşi câteva diferenţe: femeile sunt mai altruiste, se concentrează pe a face bine, pe a genera şi implementa proiecte cu caracter social. Bărbaţii sunt mai motivaţi de aspecte ce ţin de profit, costuri, aspecte economice în general. În condiţii de stress şi presiune, femeile tind mai mult să se retragă din context social şi să fie mai precaute în ceea ce priveşte luarea unor decizii, pe când bărbaţii reacţionează cu mândrie şi mai multă agresivitate în aceste momente, putând intimida echipele din subordine.
Margaret Thatcher (1925 – 2013), prima femeie aleasă în funcția de prim-ministru sau lider al unui partid politic major în Regatul Unit, precum și primul premier britanic ales de trei ori consecutiv (1979, 1983 și 1987), spunea că „dacă vrei ca anumite lucruri să fie spuse, roagă un bărbat; dacă vrei ca lucrurile să se întâmple, roagă o femeie”. Abilitatea de a asculta, abilitatea de a face lucruri, de a acţiona rapid sunt mai bine dezvoltate la femei, pentru că înţeleg mai bine angajaţii şi echipa şi au mai multă răbdare să facă oamenii să performeze.
Unele dintre secretele femeilor-lider sunt că pot aborda pe oricine fără prejudecăţi, că au răbdare să asculte diferite puncte de vedere, că pot oferi unul propriu argumentat, că pot decide repede şi pot trece la acţiune, pot arăta empatie celor din jur, sensibilitate faţă de micile drame, dar pot judeca și raţional, pot fi atente la resurse – pentru că şi în cea mai bogată companie sau gospodărie acestea se termină la un moment dat, iar femeile ştiu asta mai bine decât bărbaţii. Cercetările arată că deciziile de cumpărare într-o familie sunt luate preponderent de femei. Femeile-lider au un mare avantaj faţă de bărbaţi: au intuiţie, iar asta le ajută mult, atât în situaţii de criză, cât şi în munca de zi de zi.
Calități ale femeilor-lider
Dominația ca stil de conducere devine din ce în ce mai puțin populară. Există o nouă apreciere crescândă a acelor trăsături pe care femeile le folosesc pentru a menține familiile unite și pentru a face schimbări în viața comună a comunităților. Aceste calități de conducere recent admirate și dorința continuă de a face bine pentru ceilalți sunt astăzi nu numai căutate, ci și într-adevăr necesare pentru a face diferența în lume. Un mod feminin de a conduce include ajutarea lumii să înțeleagă și să aibă principii în ceea ce privește valorile care contează cu adevărat.
- Este convingătoare și vorbește cu pasiune despre ceea ce face;
- Este mai responsabilă vizavi de finalizarea lucrurilor;
- Este empatică și flexibilă în situațiile de management pe care le trăiește zilnic;
- Are abilități interpersonale crescute: interpretează mai precis situațiile și oamenii;
- Preia informații din surse multiple ca urmare a conversațiilor deschise avute cu oamenii;
- Setează cu ușurință un nou tip de reguli datorită creativității pe care o cultivă constant;
- Femeile conducătoare sunt mai convingătoare decât omologii lor masculini;
- Când simt înțepătura respingerii, femeile conducătoare învață din adversitate și continuă cu o atitudine optimisită;
- Femeile lider demonstrează un stil de conducere incluziv, de consolidare a echipei, în rezolvarea problemelor și luarea deciziilor.
- Este mai probabil ca femeile lider să ignore regulile și să-și asume riscuri.
Bariere în leadership-ul feminin de succes
Chiar şi cele mai competente femei se străduiesc să rupă barierele invizibile care le împiedică să ajungă în poziţii de conducere din cauza stereotipurilor potrivit cărora sunt catalogate drept prea „prietenoase” şi sociabile. În ciuda adoptării în unele state din UE şi în SUA a unor legi care transpun principiul dreptului de a accede în mod egal la poziţii de conducere, femeile continuă să se confrunte cu numeroase bariere instituţionale, psihologice şi personale în calea asumării cu succes a posturii de lideri. Studiile recente citează cel mai frecvent bariere legate de:
- Vechi prejudecăţi, atitudini şi obiceiuri care interferează cu fragilul proces psihologic prin care o persoană ajunge să internalizeze o identitate de lider şi să îşi dezvolte propriul sistem de scopuri profesionale;
- Responsabilităţi familiale care interferează cu sfera profesională;
- Sentimente de vinovăţie pentru că nu petrec suficient timp cu familia din cauza muncii și a programului de lucru foarte încărcat;
- Rezistenţa şi chiar excluderea din partea liderilor bărbaţi;
- Evaluarea inechitabilă şi cerinţa de a depăşi performanţele liderilor bărbaţi pentru a fi considerate eficiente;
- Lipsa de sprijin pentru îndeplinirea în mod egal a sarcinilor gospodăreşti sau faptul că femeile nu au deseori curajul de a cere ajutorul partenerului de cuplu în această privinţă.
Văzut prin prisma acestor bariere, procesul prin care o femeie ajunge să îşi asume responsabilităţi de lider se dovedeşte a fi mult mai complex şi nu poate fi redus la numirea într-o poziţie de leadership, acumularea de noi abilităţi şi adaptarea la cerinţele instituţionale curente. Fragilul proces psihologic prin care o persoană ajunge să se vadă pe sine şi să fie văzută de către ceilalţi ca lider este profund legat de prejudecăţile de gen care persistă deopotrivă în organizaţii şi în societate în ansamblu. Fără înţelegerea aspectelor psihologice şi sociologice specifice ale leadership-ului feminin, oamenii vor continua să opereze cu prejudecăţi şi stereotipuri atunci când analizează eşecul femeilor de a obţine egalitatea cu bărbaţii în asumarea responsabilităţii de lideri.
Mai mult ca oricând, cele mai multe femei-lider se regăsesc în stadiul de a face extrem de multe sarcini cu o viteză foarte mare. În același timp, organizația se așteaptă ca ele să găsească singure resursele pentru a răspunde tuturor cerințelor și responsabilităților. Multe dintre femeile aflate în poziții de conducere ajung, din acest motiv, să fie atât de ocupate încât să nu mai aibă timp nici să răspundă la telefon. Jobul în sine capătă o asemenea amploare, încât devine dificil să-l faci într-un stil relaxat – totul trebuie să se întâmple acum și totul vine cu o miză uriașă și cu necesitatea unui rezultat imediat. În organizații, femeia trebuie să fie un profesionist. Întrucâtva, în acest proces, profesionalismul devine egal cu abandonarea unor trăsături feminine. În general, femeile sunt mai empatice, mai blânde, mai… feminine, pur și simplu. Uneori, se confruntă cu provocarea necesității de a-și păstra aceste atribute și de a conduce ferm în același timp. Ca lideri, femeile simt și cred că ar trebui să fie mai directe, mai tranșante, mai perspicace, adoptând un stil de a conduce cu care bărbații sunt mai obișnuiți nativ.
Pentru femeile-lider este importantă conştientizarea provocărilor la care sunt expuse şi sprijinirea lor în a identifica soluţii adaptate care să le permită valorificarea propriului potenţial mental şi emoţional pentru depăşirea obstacolelor. Odată ce femeile recunosc efectele psihologice subtile şi ambivalente adânc înrădăcinate în stereotipurile de gen nu se mai identifică în postura de victimă şi acţionează eficient în această nouă lume, care cere un nou tip de lideri, capabili să promoveze diversitatea de gen şi egalitatea în asumarea responsabilităţilor şi satisfacţiilor leadership-ului.
Liderii de sex feminin sunt percepuți ca fiind la fel de competenți ca bărbații. De fapt, femeile sunt apreciate ca fiind mai eficiente decât colegii lor bărbați în sfere importante, cum ar fi: inițiativa, obținerea rezultatelor, asumarea de riscuri calculate și consolidarea relațiilor. Cu toate astea, din autoevaluări, a reieșit că femeile s-au declarat nesigure pe capacitățile lor, ceea ce sugerează că încrederea în propriile abilități nu e conformă cu performanța. Există diferențe măsurabile între femei și bărbați și atunci când vine vorba de încrederea în sine la locul de muncă. Cercetările arată că sistemul și atitudinea părtinitoare inconștientă a colegilor sunt adevăratele impedimente în avansarea femeilor. Femeile ezită să-și susțină punctul de vedere, pentru că ideile lor riscă să fie criticate mult mai aspru decât cele ale bărbaților.
Leadership feminin în era Covid
Dacă ne uităm la răspunsul global la COVID-19, femeile lider s-au dovedit strălucitoare. În multe cazuri, femeile au acționat înaintea oricui altcuiva. Acest lucru le vine de obicei în mod natural: sunt comunicative și se îngrijesc de viitorul semenilor, pun binele colectiv înaintea propriului interes și știu să fie empatice și să ia decizii în egală măsură. Abilitățile deseori trecute cu vederea pe care femeile le aduc devin foarte vizibile – de fapt, ele se dezvoltă drept cele mai mari puncte forte ale leadership-ului din zilele noastre. Trăsăturile pe care le asociem de obicei cu conducerea – a fi asertiv, competitiv, încrezător, dominant, independent – sunt asociate în mod obligatoriu bărbaților. Calitățile care fac femeile mari lideri în perioadele de criză sunt aceleași care le fac mari lideri în fiecare zi. Iată doar câteva dintre trăsăturile tradiționale de conducere feminine pe care pandemia le-a scos în evidență:
- Compasiune – Psihologii remarcă faptul că femeile acordă o valoare mai mare în „a ajuta oamenii, a face lumea un loc mai bun, a scăpa de suferință și a servi omenirea”. În perioadele dificile, acest stil de conducere compasional este deosebit de eficient.
- Supunere/ Umilință – Numeroase cercetări examinează diferențele de gen din punct de vedere al supunerii și consideră că este o trăsătură definitiv feminină. Este, de asemenea, un factor critic al conducerii eficiente. Liderii de sex feminin sunt capabili să-și lase ego-ul la ușă și să încurajeze diferite moduri de gândire.
- Colaborare – Este un fapt bine documentat că femeile preferă să lucreze în echipă, în timp ce bărbații preferă să lucreze singuri. Femeile tind să evite competiția, în timp ce bărbații sunt mai contrari cooperării. Având în vedere amploarea globală a COVID-19, o abordare colaborativă este esențială, după cum au demonstrat mai multe țări care au aplatizat rapid curba de creștere a răspândirii. Poate că pandemia a arătat lumii ceea ce ar fi trebuit să fie evident tot timpul: calitățile care fac femeile excelente „purtătoare de griji și atenție” sunt și cele care le fac mari conducători. „Nu văd nicio contradicție în a fi empatic și plin de compasiune și a fi un lider puternic. Asta nu este slăbiciune. Asta este forță”, spunea Ellen Johnson Sirleaf, fost președinte al Liberiei (2006 – 2018), premiată cu Premiul Nobel pentru Pace în 2011.
Țările cu femei la conducere au suferit de șase ori mai puține decese confirmate de Covid-19 decât țările cu guverne conduse de bărbați. În mod surprinzător, mass-media a abundat în relatări despre pragmatismul, priceperea și umanitatea lor. Dar vor influența aceste rezultate pozitive disponibilitatea noastră colectivă de a alege și de a promova mai multe femei la putere? Atât în afaceri, cât și în politică, liderii lumii și-au petrecut ultimele luni în fața unui test de conducere în timp real, desfășurat în viziunea deplină a unui public global nerăbdător. O criză uriașă face ca experiența și expertiza să fie irelevante. Liderii de astăzi trebuie să învețe să blocheze și să „redeschidă” țările în timp ce trebuie să țină în frâu echilibrul sănătății populației cu cel al economiei.
Cea mai bună modalitate de a evalua performanța liderilor a fost întotdeauna analizarea performanței echipelor și a adepților lor, mai ales în comparație cu ceilalți. Dar pandemia și sumbrul său număr de morți introduce presiuni cu totul noi: valori globale standardizate, bazate pe date reale, cheamă oamenii de pretutindeni să compare cu ușurință, printr-un simplu clic de mouse, eficacitatea relativă a oficialilor lor. În această „competiție”, puține comentarii au primit mai multă atenție decât performanța aproape perfectă a liderilor de sex feminin. O avalanșă de articole a evidențiat țările conduse de femei care gestionează mai bine criza. Se susține că performanța lor superioară reflectă diferențe de gen bine stabilite în potențialul de conducere. Nu există (încă) suficiente femei care conduc țări pentru a examina în mod legitim efectele de gen. Femeile guvernează doar 18 țări sau 545 de milioane de oameni la nivel global. Aceasta reprezintă 7% din populația lumii – o realizare, totuși nesemnificativă statistic. Chiar dacă suntem de acord că țările conduse de femei gestionează mai bine criza, există (cel puțin) alte două elemente de luat în considerare. În primul rând, țările se descurcă mai bine pentru că au femei la conducere. În al doilea rând, țările au femei responsabile, care se descurcau bine și înainte de criză (mai puțin sexism, mai multă incluzivitate, îndepărtarea „plafoanelor de sticlă” care blochează femeile competente să ajungă la vârf în primul rând). Nu trebuie să fii un expert în matematică pentru a vedea că, dacă o țară (conștient sau inconștient) își respinge 50% din „talentul” său pentru roluri de conducere, va sfârși cu din ce în ce „mai puțin talent”.
Una dintre consecințele paradoxale ale sexismului este că sporește calitatea liderilor de sex feminin. Întrucât femeile trebuie să lucreze mai mult pentru a-i convinge pe ceilalți că au talentul de conducere necesar, ajung să fie mai calificate și mai talentate atunci când sunt selectate pentru roluri de conducere. În consecință, țările de înaltă performanță cu răspuns la pandemie se pot bucura pur și simplu de fructele standardelor lor mai ridicate în ceea ce privește femeile.
Va spune lumea noastră post-Covid adio preferinței persistente pentru lideri duri și îndrăzneți? Vom fi suficient de maturi pentru a adopta o percepție mai echilibrată a talentului de lider, bazată mai mult pe creșterea bunăstării, decât pe „spectacolul” individual? Poveștile despre lideri puternici de sex feminin care au reușit să treacă prin această criză ar putea duce la o schimbare în noțiunea generală a aspectului unui lider puternic. Societatea în general poate deveni mai puțin surprinsă și poate accepta drept lideri persoane alese în funcție de expertiză, inteligență, curiozitate, umilință, empatie și integritate. Lumea nu avea nevoie de o pandemie pentru a realiza că oamenii se simt, în general, mult mai bine atunci când liderii lor sunt deștepți, cinstiți și modești, păstrându-și în același timp poporul în siguranță. Populația, în special mass-media, este, pur și simplu, îndrăgostită de liderii care manifestă aceste calități – zilnic și public.
O criză este adesea definită ca timpul dintre vechiul, care nu este gata încă să dispară și noul, care nu este încă gata să intre, iar criza Covid-19 a dezvăluit fragilitatea tuturor sistemelor noastre, dependența noastră complexă unul de celălalt și furnizarea de asistență medicală ca fiind cele mai de bază drepturi ale omului. Țările cu unele dintre cele mai reușite răspunsuri la COVID-19 și cu o rată de moralitate mai mică (~ 1% față de global ~ 5%), cum ar fi Germania, Noua Zeelandă și Norvegia, par să aibă un lucru comun: femeile în funcții de conducere. Acești lideri au adoptat o abordare a crizei bazată pe siguranța umană, care depășește dezbaterile politice axate pe sănătatea populației vs. sănătatea economiei. Mai degrabă decât să se angajeze într-o politică „noi-contra-ei”, în căutarea unui vinovat pe care să dea vina pentru criză, aceste femei lideri au promovat solidaritatea și compasiunea în rândul cetățenilor lor.
În timp ce femeile reprezintă mai mult de două treimi din lucrătorii din domeniul sănătății din întreaga lume care răspund direct la pandemie, acestea se află în minoritatea celor însărcinați cu luarea deciziilor în ceea ce privește pandemia. În schimb, alți lideri mondiali, adesea bărbați, au folosit un ton mai dur, mai agresiv. Premierul britanic, Boris Johnson, președintele Franței, Emmanuel Macron sau fostul președinte al SUA Donald Trump, de exemplu, au comparat pandemia cu un război care trebuie câștigat și virusul cu un inamic care trebuie învins. Unii jurnaliști au descoperit că „Trump a folosit analogii de război în treisprezece din cele nouăsprezece declarații pe care le-a dat în martie”. În timp ce președintele Duterte din Filipine, într-un exemplu extrem, a ordonat poliției să-i împuște pe cei care nu se supun și sfidează lockdown-ul.
Este necesar să începem să abordăm lacunele de conducere atât în stilurile de conducere de gen, cât și în dezechilibrul de gen la nivel global. Experiența din crizele Ebola și HIV din țările în curs de dezvoltare arată că, atunci când sistemele de sănătate eșuează, femeile intervin ca îngrijitoare neplătite la domiciliu, adesea cu efecte devastatoare asupra propriei sănătăți. Astăzi, în mijlocul unei pandemii globale, este vital să recunoaștem importanța unei etici de îngrijire pentru o conducere politică și de criză eficientă. Planurile Covid-19 din țările conduse de femei funcționează pentru că șefii lor se comportă ca niște lideri adevărați, care comunică în mod clar oferind informații cu privire la sănătate și expertiză științifică și gestionând în mod transparent așteptările publicului. Sistemul de alertă pe patru niveluri creat de guvernul Ardern din Noua Zeelandă la începutul crizei, de exemplu, pregătea psihologic oamenii pentru vigilența care ar fi necesară pe măsură ce țara înainta spre unul dintre cele mai stricte blocaje din istorie.
De ceva timp, cercetătorii au observat că leadership-ul feminin și guvernanța incluzivă în funcție de gen sunt factori esențiali pentru stabilitate. Participarea femeilor contribuie la prevenirea și rezolvarea conflictelor, în timp ce lipsa participării femeilor o subminează. Reprezentarea echilibrată între femei și bărbați în Parlamente și consilii de administrație a fost asociată cu mai puțină corupție, rezultate politice mai bune și rentabilitate mai mare a investițiilor în companii, după criza financiară globală din 2008. Nu este surprinzător faptul că acum, într-o pandemie globală de sănătate, când sunt în joc viețile oamenilor, atributele feminine de conducere s-ar putea dovedi cruciale. Dar, hiper-masculinitatea, adesea asociată cu o conducere agresivă și autoritară, tinde să fie dominantă în conducerile de stat și în cea globală, care este, de asemenea, dominată de bărbați. Și în timp ce femeile, mult mai predispuse să întruchipeze atribute gingașe de conducere, constituie mai mult de două treimi din lucrătorii din domeniul sănătății din întreaga lume care răspund direct la pandemie, acestea sunt în minoritatea celor însărcinați cu luarea deciziilor privind pandemia de Covid-19.
„Femeile nu ar trebui să fie doar niște „babysitters” ale economiei și ale societății, ci mai degrabă ar trebui să fie în centrul eforturilor de recuperare după Covid-19”, așa cum a susținut secretarul general al ONU, António Guterres, într-un mesaj video, pe 9 aprilie 2020; și acest efort începe cu femeile ca lideri, cu reprezentare egală și putere de decizie. Guterres a cerut o „încetare a focului” la nivel mondial pentru a contracara răspândirea actuală a bolii și o „încetare a focului” asupra flagelului îngrozitor al violenței domestice în timpul crizei Covid-19. „Acum avem șansa de a opri războiul, violența și divizarea inutile, pe măsură ce ne concentrăm asupra amenințării comune la adresa întregii noastre securități. Covid-19 nu este un război pe care trebuie să-l ducem – este o criză globală a sănătății care va necesita eforturi locale și globale pentru a ne reechilibra conducerea și diviziunile de putere de gen, precum și sistemele noastre sociale, economice și de mediu pentru stabilitate și supraviețuire a omenirii. Pandemia ne-a arătat că schimbarea este posibilă și că problemele pot fi rezolvate cu o bună conducere. Este, de asemenea, revelator faptul că lipsa unui echilibru între femei și bărbați și a conducerii femeilor este un factor critic care ne împiedică să abordăm provocările globale; nu numai Covid-19, ci și schimbările climatice, conflictele armate în creștere și violența, deplasările masive și inegalitatea în creștere”.
În loc de concluzie
Indiferent de rolul pe care l-a avut până în prezent în societate, în anumite zone ale lumii și în anumite conjuncturi, poziţia femeii devine din ce în ce mai importantă, necesitatea implicării ei în viaţa publică şi în managementul organizaţiilor fiind absolut necesară și de necontestat. Fără urme de discriminare şi accese feministe sau misogine, observăm cu ochiul liber că cel mai important lucru într-o companie, societate sau lume, populată de ambele sexe, este ca, în mod ideal, şi femeile şi bărbaţii să îşi asume ceea ce ştiu să facă şi mai ales, ceea ce nu ştiu să facă. Consecinţele diverselor opinii stereotipale reliefate în diferite studii atestă discriminarea femeilor la promovare, în general, şi chiar în domeniile de activitate în care sunt suprareprezentate (educaţie, administraţie publică, asistență socială, sănătate etc.). Discriminarea se poate manifesta nu numai prin faptul că nu sunt luate în calcul pentru poziţiile ierarhic superioare, ci şi prin faptul că sunt evaluate mai atent decât bărbaţii cu care se află în competiţie pentru un post de conducere. Ca pledoarie şi punct de încheiere, companiile cu trei sau mai multe femei în poziţii de top management au avut rezultate mai bune decât companiile fără femei în astfel de poziţii, pe baza a 9 criterii de excelenţă: leadership, viziune, responsabilitate, coordonare şi control, inovaţie, orientare externă, capacitate, motivaţie, mediu de lucru şi valori. Așadar, leadership-ul nu are gen. Competența ar trebui să fie singurul factor care recomandă pe cineva să ocupe un rol de conducere. Este atât de important din perspectiva organizațiilor să definim, să măsurăm și să dezvoltăm corect competențele de leadership, iar din perspectiva individuală să cultivăm auto-reflecția și conștientizarea reputației.
Concluzia care se desprinde nu poate fi decât că avem nevoie de femei la toate nivelurile, inclusiv în vârf, pentru a schimba dinamica, a restructura discursul, pentru a ne asigura că vocile femeilor sunt auzite și ascultate, nu ignorate și trecute cu vederea. Implicarea mai mare a femeilor duce la o perspectivă mai largă asupra crizei și deschide calea pentru implementarea unor soluții mai bogate și mai complexe. Provocările secolului XXI necesită un nou tip de conducere, diferit de cel bazat pe comandă și control. Aceste provocări includ schimbările climatice, sănătatea, mediul, epuizarea resurselor Pământului, îmbătrânirea populației, gestionarea virtuală a producției și a contribuțiilor angajaților și dezvoltarea de noi tehnologii. Acest nou tip de leadership implică în primul rând rezistența, curajul, flexibilitatea, ascultarea, empatia, colaborarea, grija și recunoașterea contribuției colective. Participarea inteligenței tuturor devine cheia succesului. Acestea sunt toate caracteristici ale managementului feminin în mod tradițional, iar Ziua Internațională a Femeii din acest an nu poate fi altceva decât „o caldă reverență” față de rolul femeii în viața societății și în viața oricărui om.
Autor: Alina Andrei, RADOR
https://www.replicon.com/blog/17-reasons-women-make-great-leaders/
https://www.apa.org/research/action/female-leaders
https://www.unwomen.org/en/news/stories/2020/11/announcer-international-womens-day-2021
https://www.unescap.org/sites/default/d8files/event-documents/Concept_Note_IWD_20210225.pdf
https://theconversation.com/why-women-leaders-are-excelling-during-the-coronavirus-pandemic-138098
https://blogs.prio.org/2020/04/womens-leadership-could-enhance-global-recovery-from-covid-19/
https://hbr.org/2020/06/will-the-pandemic-reshape-notions-of-female-leadership
